《产品思维30讲》

书影 2020-04-04

产品能力其实应该作为人生的一个底层能力,无论是否担任产品经理,至少作为自己人生的产品经理。在混沌的世界中培养开发自己的能力,其实就是自我成长的驱动方式。

梁宁老师是著名的产品人,在联想,腾讯都担任过高管,我在得到app上学习了这个课程,发现很多有意思的角度及观点。这里仅是我听读《产品思维30讲》整理的重点笔记,仅作为学习用途。如果看后有兴趣,也可以去订阅梁宁老师的专栏,学习更深入的知识观点。

产品能力是人生的一个底层能力。

拥有产品能力,能让你有一种踩在地上的自信和踏实感。

产品能力就是训练一个人:判断信息,抓住要点,整合有限的资源,把自己的价值打包成一个产品向世界交付,并且获得回报。

从一个普通人,到成为一个产品人的过程,其实就是一个人学习建立认知框架的过程。

先建立信息的秩序,再建立自己内心的秩序。在一片纷杂里,你会知道自己该放弃哪些点,抓住哪个点,慢慢建立起掌控。

这个过程里,你会碰到数不清的diss,被各种吐槽,被指着脸批评,还有数不清的推倒重来。这就是一个产品人生活的常态。

丘吉尔说:如果你到了地狱,那就继续保持前行。

产品的人生就是天天被打击。既然这就是生活的常态,放下担心,你会在打击中变得健壮。

产品人的一项基础能力:抗挫折、抗打击的能力。

做一个产品人,只认一条 “用户驱动”。

案例:用户体验与结婚教练

用产品经理的视角来看人

结婚教练,就是用产品经理的专业视角,来训练用户如何去看一个人。

因为任何一个人,任何一个产品,大家都会有自己的感受。但是如果没有经历过专业的训练,那么所有的感受是混杂的,是混沌的。

你的情绪,一定会被你最有感觉的那个点牵制住,所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差。

并且在你没有强烈感受的那些地方,还会有大面积的认知盲点和思维遮蔽。

产品经理则是有一个完整的框架体系来看一个产品。

人和产品的五个层次

第一层——感知层 

最初的对人外表仪态气质的感知。

第二层——角色框架层

我们每个人都生活在角色里,并且被角色驯化。

第三层——资源结构层

包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源等。资源结构会推动每个人,去往不同的地方。

我们可能都曾处在某一个角色中,但未来会进入到不同系统的不同角色中。一个人的内核,就是他的存在感。

第四层是人的能力圈。

第五层是一个人的内核

对自己存在感的定义。

03 同理心训练:怎样理解愉悦与不爽

学会读懂用户情绪。

生物性情绪

所谓生物性情绪,就是所有的动物一出生就有的情绪:愉悦、不爽、愤怒、恐惧。

愉悦就是被满足。

生物的本能就是生存

动物的生存条件被满足,它就会愉悦。

人类,不单纯作为生物性的存在,更是社会性的存在。

我们不仅需要生存条件被满足,我们还需要在社会关系中被确认。

这些都是存在感被满足,都会愉悦。

需求被满足,这种感觉叫愉悦。

一种绷了很久的需求,突然间被满足了,这种感觉叫“爽”。

满足就愉悦,不满足就不爽。

做产品,是通过产品建立与人的关系,通过产品来服务人,本质就是用户是否通过你的服务得到了满足。

满足是度量产品、人与人关系的刻度

优秀的人才会有几个特性:敏感、不能忍、有动手优化的能力。

你吸收谁的营养,你就变成谁。

你靠什么满足你,你就会成为它的样子。

什么东西持续满足你,什么东西永远让你不爽,这就是你的命运。

04 同理心训练:怎样理解愤怒与恐惧

愤怒,就是感觉到自己的边界被侵犯。

不同的人,愤怒和恐惧的点也不一样。

你会发现英雄人物,在常人会恐惧的点,他体现为愤怒。

愤怒其实是一种恐惧。焦虑也是恐惧。

恐惧很重要。是我们观察人和做产品,非常重要的点。

一、恐惧是边界

看到火,你就不会伸手,因为有恐惧。

看到风高浪大,你就不会出海,因为有恐惧。

所以,恐惧会困住一个人的手脚。

二、恐惧是动力

比愉悦的动力更为强大,或者说更强劲。

三、恐惧是痛点

做产品就要抓痛点

直面恐惧

05 同理心训练:产品要顺应用户潜意识

三大产品经理做出了全世界最大的三个社交网络产品,他们分别是:

做出了Facebook的扎克伯格

做出了QQ的马化腾

做出了微信的张小龙

这三个人有一个共同点,就是性格内向、不爱社交。本质是因为在社交中,如果碰到别人对你建立防御的情况,你就手足无措。你不愿意突破别人的防御,也就没办法在社交中获得快感,长此以往就越来越不爱社交。

一个产品经理需要的是:

体会各种人的情绪与潜意识;

不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑;

看到人基于潜意识流露的真实选择。

销售与产品的不同:

一个好销售擅长的就是打破防御,

一个好产品经理,则是根本不让用户启动防御。

作为静态的产品,其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品,其实都是给自己抬高门槛,降低转化率。

一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。

包装的经验,最核心的一条就是——规模感。

熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉,这样就不会触发防御。

潜意识是如何形成的

说了这么多潜意识,潜意识是心理学里非常重要的词,有志于做产品的同学一定需要花时间去研究。这个产品课只能强调它的重要性,不展开讲。

我们潜意识里已经存在的东西,是什么时候被放进我们的潜意识中去的呢?简单说,有两种情况。

一种是在你童年的时候。

因为那个时候什么都不知道,还没有建立意识和防御去辨别。要了解一个人,需要了解他的童年。

二是催眠。

“催眠”这个词其实是来源自一个德语词汇,本意是“绕过防御”。但是让中国人一翻译,就搞得很玄乎。那催眠怎么做呢?本质就是绕过防御。

微笑是一种催眠,因为它会让你放下防御。

重复,是非常重要的催眠,这是我们生活中使用的最重要的方法。

06 认清人的本性,理解角色化生存

集体其实就是一堆角色。

在角色里,你是什么样的人,你的感受是什么,这些是不重要的。重要的是,壳是什么样子的,角色要求你成为什么样子。

当我们都被角色训练好,收敛自我,钻进一个同质化的壳里,我们就成为了一个集体。这群钻进了同质化壳里的人,就会呈现出来一种集体人格。

集体人格是怎么形成的

第一个,确定目标。

第二个,建立恐惧的边界。

第三个,放入清晰的标的。

第四个,给予红利,然后让它产生路径依赖。

第五个,不断重复。

教育是反人性的

《道德经》是讲自然规律的,但是你认真读完以后,你会发现其中所讲的大量规律,与我们的认知是相反的。

教育是按照人类对社会的美好期望来教育你,换句话来讲,所有的教育都是理想化的。 如果人本身就是这个样子,也就没必要教育了。

产品经理应该如何看待角色

好的用户体验,目标就是做到自然。

基于角色化预期其实很难和人互动。不管是在生活中真实地与人互动,还是通过一个产品与人互动,你都很难基于角色化预期做到。

集体人格

如果你的产品的使用对象是一个“个体”,那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象,而把对方当成一个完整的、鲜活的人,去做用户研究。

但是如果你是在给一个特定的集体做产品,那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

07 自我与自律,哪一种更贴近产品精神

左右脑思维

“左脑思维”的人:

逻辑推理能力强、时间观念强,同时感受力差;

因为感受力差,所以没那么敏感和情绪化,整个人体现为情绪稳定,甚至刻板;

更容易根据规则调适自己,更自律,更容易角色化。

“右脑思维”的人,就正好相反:

感受力强;

能在别人已经有结论的地方,建立自己的新观察,并且不太喜欢听已有的逻辑;

难以控制自己的情绪,能激情地表达自己,具有人格魅力。

这些人还有一个特点是时间观念差,比如开会原本预计一个小时,激情上来了,可能变成4个小时,把后面的事都耽误了。这样的人非常自我,也因此会非常自私。

自我的人更适合做产品经理。 因为创造力是自我的延伸,而控制力是自律的延伸。

创造力要求对自我有极深的体察和释放,但控制力是自律的体现,是社会化的产物,是对别人的体谅与迁就。

人长期关注什么,就会认为什么东西更重要。

自我的人长期关注的就是自己,所以必然自私;

自律的人,长期关注的是外部的边界和规则,所以这类人有克己奉公的精神。

一种人更关注我喜欢什么,而另一种人更关注什么是对的。

08 机会判断:点线面体的战略选择

机会判断。

富人与穷人的区别

普通人勤恳努力、斤斤计较,他在意的是每一个当下的点,而任何一个点都不会产生过多的收益。

如果要成为中产,至少要获得一次线性周期的收益。 比如持有腾讯股票10年,什么都不用干,10万变1000万。

那么成为富人呢?就要借助面和体的崛起。

当你选择要做一个产品的时候,你不但要投入自己的时间和资源,还要“忽悠”更多人,把他们的时间和资源一起投入进来,这也是说你要为更多的人负责。在做选择的时候,要看到你切入的点是在一条什么样的线上,这条线在一个什么样的面上,以及这个面又处于一个什么样的体上。

当你想做一个产品的时候,入手只能是一个点。

但你要想清楚,它附着在哪个面上?这个面在和谁竞争,它能如何展开?这个面,是在哪个经济体上?这个经济体,是在快速崛起,还是沉沦?

悲催的人生,就是在一个常态的面上,做一个勤奋的点。

更悲催的人生,就是在一个看上去常态的面上,做一个勤奋的点,你每天都在想着未来,但其实这个面正在下沉。

最悲催的人生,就是在一个看上去常态的面上,做一个勤奋的点,其实这个面附着的经济体正在下沉。

如果一个人一生只能收到点状努力的计时收益,从来没有享受过一次,线性周期的成果回报,这就叫穷人勤奋的一生。

09 机会判断:怎样找到有势能的趋势

从这个稳定的点开始,作为一段长期关系的发端,有可能才是靠谱的。

从你做得到的“点”出发,做产品也是如此,世上的机会千千万,应该从哪个“点”开始呢?

《孙子兵法》,最大的收获是 一句是“胜与不胜在于彼,败与不败在于己”。

另外一句是《孙子兵法》的原话:“求之于势,不责于人。”

每一个人,就只是一个当下的“点”,资源都很有限。一个“点”,你再抱怨,再压榨,也就只是一个“点”的资源而已。

你在做关键决策的时候,不要被这些小情绪干扰。

你要强迫自己,离开牵动你情绪的“点”,去看到“线”的方向,去预测这条“线”的周期,并且明确你自己在周期的哪个位置,是哪个“面”在给你赋能。

外部的势能才是重要的,不要过于苛求那个跟随你的“点”,这才是决策的关键。

人生的选择远比努力更重要。

你的选择应该是一条“线”、一个“面”,甚至是一个“体”的收益。你个人的努力,只是在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内,作为一个“点”的挣扎而已。

10 痛点、痒点、爽点都是产品机会

痛点是恐惧。

爽点是即时满足

痛点,是做产品的抓手。另外一个做产品的抓手,是爽点。

人在满足时的状态叫愉悦,人不被满足就会难受,就会开始寻求。 如果这个人在寻求中,能立刻得到即时满足,这种感觉就是爽。

痒点是满足虚拟自我

虚拟自我就是想象中那个理想的自己。

11 两套经典的用户画像

在这里我们谈到了几个用户画像: 第一只羊、头羊、狼。

首先要有第一只羊;

这只羊在这里过得很好、玩得很开心,它得到了即时满足;

这时可以引入更多羊,也就是产品可以推广了。

做产品需要磨炼自己的心力,让你的心非常硬,不能自欺欺人,不要骗自己感觉良好。不要觉得万一去推广时会有其他的羊喜欢。不能这样,你要从找到第一只羊开始。

第一只羊是最关键的角色。

你找到了这个用户,他可以在你这里得到即时满足,玩得很开心,那么针对这只羊,针对这个用户的同类用户去做推广,你的产品就可以被快速地推开。

头羊与网络效应

第二个关键角色是什么呢?是头羊。

李学凌说整个生态发展到最后,最核心的就是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊,只要有头羊就会有羊群。有时候小羊叫一叫表示不满,我们根本不用管,因为企业资源有限。

论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主,这些都是头羊。

当你的草地上出现了头羊,头羊开始自己管羊群的时候,这代表着什么?其实这就代表了自组织的开始,你开始拥有了网络效应。

12 设计产品时要包括产品的场景

什么是场景

“场”是时间和空间的概念,一个场就是时间加空间。用户可以在这个空间里停留和消费,如果一个人不能在某个空间去停留、消费,这个场就是不存在的。

“景”是什么意思?景就是情景和互动。当用户停留在这个空间的时间里,要有情景和互动让用户的情绪触发,并且裹挟用户的意见,这就是场景。

碎片时间本来就充斥着我们的生活,但是因为移动互联网的成熟,使你有机会把这些碎片时间利用起来。

场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪。其实人所有的理智和意识都是把人往回拉的,而所有的情绪是在推动人的行动。所以人会去做一个动作,会往前走,是被情绪推动的。只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。 互联网商业其实就是三个核心词:产品、流量、转化率,也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化,这就是互联网商业竞争的全部。

在万物互联的未来,到处都是屏幕,到处都是网络连接的入口。入口不是场景,它就像是淘宝店家有一个店面,那是一个时间加空间,但不是场景。想要成为场景,它还要能够触发情绪。

你要规划一个产品,需要问自己七个问题:

第一,我的产品解决了什么问题?是痛点、痒点,还是爽点?

第二,我在为谁解决这个问题?他得到即刻满足了吗?这是用户画像的问题。

第三,有多少人需要解决这个问题呢?这是市场规模的问题。

第四,目前人们是怎么解决这个问题的呢?这是竞争分析的问题。

第五,我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出?你不要简单地看单点的竞争力,而是要看点线面体,谁给你赋能。

第六,用户会在什么样的场景触发情绪?需要马上去解决问题,这是场景问题。

第七,当用户遇到问题的时候,他会想到哪个名字呢?我在第四模块会讲。

13 怎样用系统能力给人提供确定性

基于这个服务本质我们需要有几个流程:

第一步,首先需要有一个战略判断,战略部门需要做出一个决策,为什么要提供这个服务?提供这个服务对于企业,对于用户的价值是什么?

第二步,运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估。

第三步,在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后,需要哪个点存在,我就要保证它的服务可用。

为了保障服务可用,还要做哪些事呢?

第四步,维护ATM机还要做很多其他事,比如说硬件管理。 要保障ATM机不能间断电源,打印机要能打印凭条,还得有油墨、纸张,打印机的硬件不能坏掉。

第五步,要有客服管理。

但即使是这样一个最简单的产品,你要能够保证服务,提供完整的系统能力需要七个岗位:战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

所以当你准备做一个产品的时候,你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下:

第一,你的产品在“点线面体”的什么位置?

第二,你提供的是一个什么样的确定性?

第三,为了保证确定性的稳定提供,你需要的系统能力都要包括哪些环节?你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗?

14 系统效率:小米的效率革命

企业是效率分工的产物。

做产品是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

企业的存在就是社会效率分工的产物,天下武功唯快不破。

15 系统世界观:微信、米聊、陌陌

迭代就是小步快跑,把最内核的部分先放出来,不断优化、小范围试错。

让互联网产品在互联网上生长。

产品设计要直指人心

微信的迭代其实有两个价值:

对外部,可以快速得到用户的反馈,让用户反馈去驱动产品;

对内部,建立了开发团队的节奏感和确定性,每周都有新版本。

16 系统迭代:微信红包的意外与刻意

我们都生活在某个圈层里,而且圈层之间是彼此不了解,也很难破壁的。

17 系统生死线:猎豹和它的关键任务

阿里巴巴对领导力的定义就是带领大家穿越生死的能力。

在日常状态下,大家做流程、分工、项目进度、质量评估,这个叫项目管理。

但是,在面对巨大压力,甚至是生死存亡的时间点时,在一大堆事情里找到关键任务,带领所有人穿越生死,这个是领导力。

领导力的核心,是甄别关键任务

面对生死考验的时候,你能依靠的不是管理能力,而是领导力。

18 用户体验的五个层次

用户体验的要素,来自5个层次的层层选择与叠加建设。”这五层分别是:

感知层;角色框架层;资源结构层;能力圈范围层;战略存在层。

最核心的战略存在层, 就是着手做任何一个产品前,必须明确地定义这两个问题,你需要把它们贴在墙上,保证项目组的每个人都清楚,都认同:

  1. 我们要通过这个产品得到什么?
  2. 我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?

没有完美的产品,也没有完美的关系。

做一个产品,就是我要做一个东西,让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在。

看一个人,则是我知道对方想成为一个什么样的存在,我是不是认同他想要的存在感。并且站在这个人的立场,接纳这个人的瑕疵,帮助他,成就他。

19 怎样绘制用户体验的地图

  1. 一个画像完整的人物角色: 需要对“第一只羊”有完整地了解。 
  2. 清晰描述用户的目标和预期: 他为什么来到你的草地上?他要什么?比如,用户买钻孔机,但是他的目标不是拥有钻孔机,而是需要在墙上打个洞。比如吃饭,用户目标是吃饱?还是想要营造气氛?还是想获得一次交流机会?搞清楚用户的目标和预期到底是什么。
  3. 服务触点: 用户从接触你的服务,到实现他的目标之间,会跟你在产品上有哪些接触,你需要在这些地方服务用户。
  4. 用户使用路径: 使用路径与服务触点的关系是什么?用户在宜家逛的过程是使用路径;在宜家里向工作人员咨询,到盒子前拿免费的资料是服务触点。
  5. 用户情绪曲线: 场景是要触发情绪的。在整个过程中,用户的情绪是如何变化的?

20 服务蓝图的核心要素:峰值、终值

服务蓝图则是站在服务提供者的立场,怎么在总体成本控制的范畴内,给这只羊核心体验,并且保证服务不崩溃。

简单说,用户体验地图是以用户情绪为中心的,而服务蓝图则是以服务流程为中心的。

没有任何一家公司的服务,能够完成用户所有的期待。如果每一个点都达到甚至超过用户期待,甚至超过了你的资源配置,那你的资源配置一定是超级冗余,相应的成本一定会过高。

服务蓝图要做一眼、一条路、三个点。

一眼就是产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标。一条路就是产品要有一个清晰的路径,让用户能够知道如何使用你的服务,用来达到或者接近自己的目标。用户无法走下去,就是服务流程的崩溃点。

三个点是峰值,终值和忍耐底线。对成本的控制是本分,但是不能挑战用户的忍耐底线。

峰值和终值,是由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的。他发现大家对体验的记忆由两个核心因素决定:

第一个是体验最高峰的时候,无论是正向的最高峰还是负向的最高峰,一定是能记得住的。

第二个是结束时的感觉。这就是峰终定律(Peak-End Rule) 。

体验一个事物或产品之后,所能记住的就只有在峰值与终值时的体验,而整个过程中每个点好与不好,时间长短,对记忆或者感受都没那么大影响。

我们有了用户视角的用户体验地图概念之后,需要对应做服务蓝图,来安排我们的资源,以及配置每个接触点的角色,用来完成服务。

但是企业的资源是有限的,你不可能在所有点都达到用户预期。

所以,你需要做的是,在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验,使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值,并且全程不突破用户的底线。

21 上瘾机制:用户激励系统

不确定的爽点与确定的爽点合在一起,就是用户的体验地图情绪曲线。

制作游戏能力的高低,其实就是对用户情绪曲线把握的能力。而游戏的设计,一个非常重要的部分,就是用户的激励机制。

游戏是最顶级的社区, 游戏之外的所有社区类产品,或需要用户活跃度的产品,都需要把用户激励机制作为非常重要的产品机制。如果你设计一个产品,而没有激励机制,那么产品是不完整的。

内在激励与外在激励

内在激励,是让人能够找到感觉,持续深入,把事情做到位的方式。

一个人的内在激励,不单是自己原生,还来自外部环境的激发、挤压和认同。

激励系统的第二个设计——定义获得能力并努力降低门槛。

22 名字是你的文化资产

名字是主观的,因此它有情感温度,有文化偏见,有文化资产。

一个强大的名字是带有强烈情感的,对我们有咒语般的作用。判断一个名字是不是有力,在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

口碑就是你把那些事情做过头,然后别人要口口相传的时候会说的话。口碑是你要替消费者说一句他要说的话,然后让他说出来。

23 用“用户价值公式”衡量创新

没有创新的产品,根本不应该去做。

在增量市场里找机会

产品经理是以创造用户价值为工具,打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链,建立新平衡的过程。

24 用“交叉视角”跨界创新,“未来已来,只是分布得不均匀。”

有时候,大家想到创新会觉得高不可攀或者神秘浪漫,似乎创新就必须超越环境,横空出世。其实不是的。

创新重要的是面对痛苦,起心动念。

为某件事感到痛苦,也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处,不妨到其他领域转转。

25 怎样从新要素到新物种

新要素一:找到实体空间的好位置

我们把互联网商业简单地抽象为三个要素,产品、流量和转化率。

实体商业可以简单地抽象成四个要素:产品、空间、流量和转化率。

新要素有两种:

第一种,在现有体验的基础上,运用最新科技等新要素,提升用户体验,或者改变成本结构。

第二种,用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素,变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验,依然是那个产品、那个服务,但公司背后的商业运作,已经成为了完全不同的新物种。

26 三级火箭:深度讲解互联网降维打击

第一级,头部流量。

第二级,沉淀某类用户的商业场景。

第三级,完成商业闭环。

要玩三级火箭,有几个必要条件。

第一,第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频,没有低频推高频的。

第二,通过第一级火箭获得大量用户之后,要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。

第三,操盘三级火箭的人,一定是个势能积累到一定程度的人。

第四,操盘三级火箭的人,一定是个狠人。

27 颠覆式创新:成败价值网

人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体,你是你一切社会关系的总和。

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。

价值网与颠覆式创新

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。

企业真正的管理者,就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织,与这个价值网进行资源对接。

一个好的组织结构,它的每一个组织部门,都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。

一个失败的企业的组织结构,是管理者按照自己需求设置的。

价值网的三大要素

价值网里,至少有三个角色:一是客户,二是对手,三是投资人。

颠覆式创新最重要的标准

就是是否开启了一个新的价值网?你是不是到了“新大陆”?也许它刚一开始很小,不到传统企业的1%。

28 看产品的微观、中观与宏观视角前面五大模块,

中观套路:学习招数

套路可以让你更有章法地展现自己,更容易搞定面试官,成为系统内按指令行事的公司中层。

如果你为既定资源,既定需求的系统服务,套路足以胜任。因为一件事做到什么程度,多一点少一点的刻度,有领导控制,有系统控制。

微观体感:成为高手

每一个微小的动作选择叠加起来,就是你拿出来的产品,就是你活出来的样子。

那么日常中,我们做每一个细小选择,靠的是什么?靠微观体感,就是真实地感知每一个微小瞬间。

前面的课程很多是讲微观体感的,尤其是开篇的第一模块。

产品是一种被动的艺术。一个产品只能在被动中,默默把握每一个微小的主动机会,在每一个接触的瞬间,每一次的交互里,让用户顺畅地深入下来。

用户动力不足,要放弃这个产品,你是没有任何办法的。最挑剔的人,其实就是最有防御意识的人。如果产品突然碰触用户的某个意识神经,让用户产生防御,那流失的几率就会加大。

宏观能力:打大仗

几家定位相似、体验相似的产品,靠优化用户体验,其实是无法终结战争的。大仗拼胜负,靠的是宏观能力。

29 人生逻辑大于商业逻辑

产品能力是现实的、功利的能力。做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资源、按照用户体验的方式,有层次地整合起来,向世界交付价值获得报偿。

马云的组织观:

三级组织是共同规则。一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理。

二级组织是共同利益。平时管士兵是共同规则;打仗要攻城了,谁先进城有赏,这算一种共同利益。老板和员工之间,是共同规则;老板和股东之间是共同利益。

一级组织是共同信仰。共产党的故事,就是有信仰的组织。

顶级组织呢?是至情至性。

对一个产品的使用,对一个人的关系。持续收到确定感的反馈,就会觉得安全,觉得可以依赖。如果突然变得不确定,就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因。

依赖是一种真实的长期关系。

所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样,只是一种追求,但世上并不存在。 重要的不是完美,而是对方要的那个确定性你是否还能提供,对方是否还依赖你,这才是关系的关键。

其实正确的做法就是,自己真实能做到的。

商业是以利润为中心,人生是以意义为中心。

商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生,其实没有人看这一生赚了多少利润。

做你有内心确定感的事,人生逻辑大于商业逻辑。

30 产品连接客观世界、过去与将来

 “make things,change things” 

“create as god,work as slave”

所谓自信是在不断的创造与反馈中建立的。盐是如此。互联网也是如此。

产品能力,大海取盐

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