《刘澜的领导力课》

书影 2019-12-26

工作三年,小领导都还未当过。回想当所谓的“领导”还是在象牙塔,也并没有太多管理的经验。跟许多人一样,其实对领导力有着许多误解。有领导力的不一定非要是领导,也不一定非要充满魅力。领导力是一种责任,领导力是动员群众解决难题。领导者就是当老师,领导者要学会面对失败,懂得反思,作出决策,懂得整合思考。最终领导力的思维,也可以帮你做回自己。其实无论是否拥有领导头衔,身处组织之中,有需要解决的难题,领导力应该是每个人的必备能力,整个课程用10个领导力口决:我来,我不知道,你觉得呢,我讲个故事,我教你,失败了恭喜你,我要改变什么,为什么,我是谁。简单有效的十句,能够帮助团队更好的解决问题。

刘澜老师是北大的教授,我在得到app上学习了这个课程,发现很多有意思的角度及观点。这里仅是我听读刘澜教授报告整理的重点笔记,仅作为学习用途。如果看后有兴趣,也可以去订阅刘澜教授的专栏,学习更深入的知识观点。

导论01讲: 领导力其实是领袖力

1.领导力是责任

管理大师彼得·德鲁克说:“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱,领导力是责任。”领导力就是解决问题,领导力的责任就是承担解决问题的责任。不过,不是任何问题都是领导力的责任,是你一个人解决不了的问题,是你一个人要带着一群人才能去解决的问题。这是领导力所面对的问题。

2.甘地的领导力

国家有问题,组织有问题,家庭有问题,公司有问题。每个团体都有问题需要解决。它可能是印度独立这样的问题,也可能是要推进一项新的绩效政策,打开一个新的产品市场这样的问题,这些问题都是一个人解决不了的问题。领导力的本质就是承担解决这些问题的责任。

3.对领导力的头号误解

美国有一位领导力大师叫约翰·马克斯韦尔(John Maxwell):“如果我必须界定人们对领导力的头号误解的话,那就是认为领导力只是来自拥有一个职位,或者头衔。

4.领导力和领导职位的联系

“领导力像爱情,领导职位像婚姻”。爱情不等于婚姻,领导力不等于领导职位。领导力是领导职位的责任;领导职位是领导力的资源。

5.领导和领袖的区别

领袖指的是真正带领大家解决问题的人。

6.学院派一般研究领导

这跟学院派研究的不太一样,学院派一般研究领导,研究担任领导职位的人。

导论02讲:用口诀修炼领导力

1.共军与国军的领导力差别

共军的领导力口诀是“跟——我上”;国军的领导力口诀是“给——我上”

2.言为心声

小胜凭智,大胜靠德

3.领导力像高考

领导力像是高考,不是考一门,而是要考很多门。

4.领导力十律

领导力不是职位,而是行动。领导力十律包括:承担责任、解决难题、密切联系群众、讲故事、当老师、从失败中学习、反思、深思、认识自己和成为自己。

03讲:领导力的推力与拉力

1.领导力包含拉力与推力

营销的目的就是让销售变得多余。销售产品有两种方式,一种是推销,一种是营销。领导力和销售产品其实有相似的地方,领导力的高手也是擅长用拉力,尽量让推力变得多余。

2.权力

权力是社会科学的一个核心的概念,权力就是让别人听你的,如果一个人能让别人听他的,这个人就有权力。

3.五种权力

第一个是报酬权力。报酬权力就是奖励。第二个是强制权力。强制权力,就是惩罚。第三种是合法权力。合法权力是组织或者社会赋予的权力。第四种是专家权力。第五种权力是参照权力,参照权力就是别人把你作为榜样,作为参照系,从而愿意听你的。

4.第六种权力

信息权力,也就是说服力。

5.领导力主要用拉力

报酬权力、强制权力和合法权力往往是跟职位联系在一起的,称为职位权力。而专家权力、参照权力和信息权力可以归为另一类,称为个人权力。领导力可以用到两种力,一种是推力,一种是拉力。个人权力就是领导力的拉力,职位权力就是领导力的推力,领导力主要用拉力,而不是推力。

04讲:魅力不是前提,而是结果

1.不需要有魅力,也可以发挥领导力

魅力不是发挥领导力的前提条件。你不需要有魅力,就可以发挥领导力。

2.发挥了领导力,带来了魅力

魅力可以是领导力的结果。你如果发挥了领导力,你会变得更有魅力。在发挥领导力的过程中,你会实实在在地改变自己,会确实因此更有魅力;你发挥了领导力就会创造业绩,即使你还是同样的那个人,其他人也会越看你越有魅力。

3.魅力可能成为你的负担

魅力的副作用:第一,因为崇敬领导者,追随者不再提建议;第二,因为想要得到领导者认同,追随者不愿提批评;第三,因为追随者的钦佩,领导者产生不会犯错的幻觉;第四,领导者过于自信,忽视了面对的危险;第五,因为依赖领导者,组织没有培养胜任的继任者……

05讲:领导力第一句口诀“我来”

1.挺身而出,承担责任

大多数人都想当领导,只有少数人想发挥领导力。当领导意味着更高的地位,更大的权力,更多的金钱,这是大多数人都想要的。而发挥领导力,意味着挺身而出,承担责任,解决大家面对的一个集体难题,这只有少数人才有兴趣。如果你想要修炼领导力,那么你可以使用这一句口诀。

2.说“我来”不是本性

追随者是随大流,人越多越安全,有利于在原始环境中的生存;追随者通过模仿来学习,避免了试错过程中可能带来的危险代价。追随是人类的默认设置,这也体现在社会心理学家发现的旁观者效应上面。

4.“让我来”与“跟我来”

面对上级和平级说“让我来”,面对下级呢?常常需要说“跟我来”。“让我来”是你挺身而出承担责任,“跟我来”更进一步,是你挺身而出之后指示方向,你要有方向,大家才能追随你。

06讲:区分领导与管理

1.领导与管理

领导是解决挑战性难题,管理是解决技术性问题。

2.沃伦·本尼斯的观点

管理者正确地做事,领导者做正确的事。

3.约翰·科特的观点

管理是维持秩序,领导是实现变革。

4.罗纳德·海菲兹的观点

管理是解决技术性问题,领导是解决适应性问题。

07讲:领导力的“希特勒问题”

1.领导力的完整定义

领导力是动员群众解决难题。

2.领导力围绕解决难题

动员群众解决难题,落脚点是在解决难题,但是解决难题需要动员群众。

3.解决难题不等于实现目标

我对领导力的定义是动员群众解决难题,而不是动员群众实现目标。有些时候,实现目标是领导力,有些时候,实现目标不是领导力。

4.一呼百应不是领导力

动员群众解决难题

08讲:领导力第二句口诀“我不知道”

1.面对技术性问题

解决技术性问题靠权威。上级有时候是权威,有时候不是权威,不是权威的时候不要不懂装懂。越是高级的领导,对具体的技术性问题越可能不懂。不懂就说我不懂,也就是我不知道。勇于在这种时候说我不知道,而不是瞎指挥,这是领导力的体现。

2.面对挑战性难题

面对一个挑战性难题,面对一个新的问题,你需要说:我不知道。这个问题很可能是个新问题,我还不知道答案,我现在知道的答案很可能不是正确答案。

3.发现更好的答案

面对难题,你不能确定你的答案就是最好的答案,你希望听到不同的答案,这样才有可能发现更好的答案,或者把各种答案集中到一起,可以整合出一个更好的答案。你已经有了答案,但是你说“我不知道”,因为你想鼓励下属、鼓励其他人先说他们的答案,看能不能发现更好的答案。

4.让团队成员自己“组装”答案

宜家效应指的是一个产品,如果你在其中投入了劳动、情感,你会高估它的价值,你会更喜欢它。你自己“组装”出来的思想,你会更喜欢它。因此,如果你想要其他人更喜欢一个想法,更积极、主动地去实现一个想法,最好的方式不是告诉他这个想法,而是你不动声色地提供一些素材,让他自己把这个想法组装出来,让他认为是他自己的想法。你不是给他一个现成的想法,你让他自己组装出来,他会更理解这个想法,更喜欢这个想法,更愿意去采取行动。

09讲:领导力中的两种关系

1.领导力研究的发展

最早出现的是特质学派,他们关注领导者的特质,想要发现他们身上有哪些人格特征,决定了他们的领导力。然后呢,出现了行为学派,想要发现领导者身上有哪些行为特征,决定了他们的领导力。现在认为,领导力是关系,不能不研究追随者。

2.伯恩斯的《领导力》

要从柴米油盐这样的问题出发,让群众理解更高的任务。

3.两种领导力关系

一种是交易型关系,一种是变革型关系。

4.如何建立变革型关系

通过解决好技术性问题来建立关系,会有助于解决挑战性难题。

10讲:培养唱反调的人

1.能力与态度的分类方式

有才有德是精品,无才无德是废品,有德无才是次品,有才无德是危险品。

2.这种分类方式的弊病

上级看谁不顺眼,就说谁态度不好。这样伤害到的不仅是员工,而且最终会伤害上级自己。因为如果遇到这样的领导,下属就不愿意来提意见、提建议了。

3.思考态度与做事态度

怎么看待下属,也是用两个维度。一个维度是下属是有独立的、批判性的思考,还是依赖上级替他们思考?另一个维度是下属积极主动地参与工作,还是消极被动地参与?

4.培养唱反调的人

一个组织中,不一定要专门有个唱反调的人。这不太现实,这样的人一般活不下来,往往被作为态度不好的人,早早被清除了。当然,如果有这样的人,你要珍惜他。如果没有这样的人,你也要鼓励反调,至少要容忍反调。我们介绍的这个新的给员工分类的方式,最重要的结论就是要鼓励唱反调。这是违背人的本性的,这是需要我们修炼的领导力。

11讲:领导力第三句口诀“你觉得呢?”

1.领导者最重要的能力是提问

第一,为了解决难题,你需要提问;第二,为了动员群众,你更需要提问。

2.为了解决难题,你需要提问

为了解决难题,你需要问正确的问题。管理决策中最常见的错误来源,就是强调发现正确的答案而非正确的问题。

3.为了动员群众,你需要提问

第一种谦虚是面对身份更高的人的时候,第二种谦虚是面对成就更大的人的谦虚,第三种谦虚是因为你依赖他人而产生的谦虚,

4.“谦虚的提问”的标准

思想上有启发,情感上有激励,关系上有促进,行动上有推动。遇到下属来请示问题,上级至少在一半的时候都可以说:你觉得呢?

12讲:领导力故事的两大要素

1.为什么领导者要讲故事

首先情感系统更古老,理智系统是新长出来的,遇到问题,大脑首先启动的还是情感系统。即使大脑有时候启动了理智系统,但是因为理智系统是最后进化出来的,是比较新的系统,大脑使用起来也不够熟练。

2.打动情感的两大要素

第一大要素是形象,越形象的事物越打动我们的情感。第二大要素是距离。离我们越近的事物越打动我们的情感。这个距离包括物理上的距离,但主要是心理上的距离。

13讲:领导力故事中要有一面镜子

1.故事中要有一面镜子

领导力故事中要有一面镜子,要让听众照到自己。

2.“我是谁”的故事

领导者用自己的亲身经历,讲述自己的一个价值观。你应该不难想到,为什么这是一种重要的领导力故事。因为你要让别人知道你是什么样的人,别人才能决定是否要追随你。

3.“我们是谁”的故事

领导者用自己的员工的亲身经历,来讲述自己的组织的一种价值观。

4.“我们向何处去”的故事

“我们向何处去”的故事,就是通常所说的愿景,只不过你的愿景不应该是一句抽象的话,而应该是一个形象的故事。

14讲:领导力第四句口诀“我讲个故事……”

1.三种特别的讲故事方式

第一步分析,第二步思考,第三步改变。

2.用道具讲故事

不只是用嘴讲故事,而且用跟你的故事密切相关的一个道具来讲故事,让大家目睹,可以让你的故事更形象,离大家的距离更近,因此更能够打动大家的情感。

3.用仪式讲故事

仪式让故事动了起来,更形象了,而且,更关键的地方在于,仪式让你——也就是听故事的人——也动了起来,让你成为故事的一部分,让你跟故事的距离更近了。让你不只是目睹,而且是体验这个故事,让你的情感受到更大的冲击。

4.用行动讲故事

目睹-感受-改变;体验-感受-改变。

15讲:伟大老师的三个动作

1.领导者的角色

如果组织是一艘船,领导者首先是这艘船的设计师。

2.设计与教导

要设计组织的目的,也就是组织“为什么”干事;要设计组织的运作流程,也就是组织“怎么”干事;要设计组织的学习流程,也就是怎么让大家学会前面两点。

3.领导者是仆人

领导者当仆人,是在两个方面做服务。一个方面是为追随者服务,另一个方面是为组织的目标服务。这后一个方面才是最主要的,为追随者服务也是为了实现组织的目标。

4.领导者就是当老师

老师应该有三个动作,做三件事情,第一,设计,第二,教导,第三,服务。

16讲:学校教育如何危害了领导力

1.教育模式伤害了我们的领导力

教育系统培养出的很多思维方式和行为方式,是不适用于管理系统的。

2.只鼓励个人成功

学校教育考核的都是个人成果,它传递的观念是你全部的成功,至少说你最大的成功,就是你个人的成功。

3.给答案而不是提问题

学校教育培养你的是是给出答案的能力,而且是给出标准答案的能力,也就是老师心目中的那个答案的能力。

4.补人之短而不是用人之长

用人之长,发展每个学生的擅长之处,这不是学校老师的任务。学校老师的任务是让每个学生达到最低要求。

17讲:当老师的关键只有四个字

1.两个思想误区

第一个误区,是认为一个人可以全面发展。第二个思想上的误区,则是认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。

2.用人之长的两个操作原则

两个操作原则,一个是容人之短,另一个是识人之异。识人之异,就是要发现每个人与众不同的长处,而且巧妙地利用。

3.选育用留

用人之长具体的应用可以体现在四个字:选育用留。

18讲:领导力第五句口诀“我教你”

1.管教、说教和身教

领导者使用职位权力,用“管束”、“管控”来“教导”,所以称为“管教”。管教对应的是“照我说的做”说教对应的是“我说给你听”,身教对应的是“我做给你看”。

2.请教与传教

解决挑战性难题靠群众,从请教这个层次开始,才真正把群众放到了主角的位置。请教对应的是“你说怎么做”,传教对应的是“你为什么做”。

19讲:没有犯过大错的人都是平庸之辈

1.伟大与平庸的分水岭

想要从平庸到伟大,你需要改变对失败的态度。但是,要想实现这个转变,你有三个方面的障碍需要克服:心理障碍,社会障碍,能力障碍。

2.害怕失败的心理障碍

一个叫做损失规避,一个叫做心理倾向。

3.害怕失败的社会障碍

社会障碍不是我们天生就有的,而是社会在我们身上后天培养出来的。我也主要讲两个社会障碍,第一个,就是学校教育不鼓励失败。不鼓励失败,也是学校教育对领导力的一个重要危害。组织制度是学校教育之外的另一大社会障碍。绝大多数组织,都是奖励成功,惩罚失败。

4.害怕失败的能力障碍

管理学上的热炉效应。热炉效应是两个管理学者命名的,来自美国著名作家马克·吐温的一句话。马克·吐温说,一只被热炉子烫过的猫不会再坐在热炉子上了,但是它也不会再坐在冷炉子上了。

20讲:组织要学会聪明的失败

1.及早发现失败

组织对待失败的第一个态度,是及早发现失败。组织中的大失败,很少有一出现就是大失败的。大失败往往从小失败发展而来。因为这些小失败被忽略,最终才变成大失败。

2.鼓励报告失败

是鼓励员工报告失败。鼓励报告失败,这是组织对待失败的第二个态度。

3.深入分析原因

深入分析失败,第一个问题不能问:谁干的?而是问:发生了什么?下面呢,应该接着问,为什么发生?而且,不能只问一个为什么,要问好多为什么,要找到深层次的原因。

4.主动实验失败

一个是“主动”,另一个是“实验”。“主动”这个关键词,强调的是大胆去创新,不要怕失败。“实验”这个关键词,强调的则是要小规模试点。有人用了这样的比喻,先开枪,再开炮。子弹比炮弹便宜,先打几枪试试,打中了,再集中力量造炮弹,大规模推向市场。

管理学者席特金(Sim Sitkin)提出来一个概念,叫“聪明的失败”(intelligent failure)。席特金给聪明的失败界定了五个标准: 

有精心的计划;有不确定性;规模不大;能够快速反馈;不是发生在你完全陌生的领域,你有一定的基础,所以有一定的学习能力。

21讲:领导力第六句口诀“失败了?

1.七种失败

第一种失败叫做无视规章。第二种失败叫做粗心大意。第三种失败叫做能力不足。第四种失败叫做流程缺陷。第五种失败叫做已知风险。第六种失败则是难料风险。第七种失败叫做探索创新。

2.好的失败、正常失败、坏的失败

探索创新最特别,单独成为一组,叫做好的失败。已知风险和难料风险,这两种失败归为一组,叫做正常的失败。最开始讲的四种失败,无视规章、粗心大意、能力不足、流程缺陷,把它们归为一组,叫做坏的失败。

好的失败,是我们要主动去追求的失败;正常的失败,是难以避免的失败,所以失败了很正常;坏的失败,则是本来可以避免的失败。

3.三种对失败的重新定义

对失败的第一个重新定义,是善意的提醒。对失败的第二个重新定义,是成功的过程。失败是成功的过程。对失败的第三个重新定义,是有益的发现。

4.第四种重新定义

失败是学习的机会。

22讲:反思的本质是对思之再思

1.在行动中反思

伟大的领导者需要具备这样的能力,你在球场上打球的同时,还能够同时走上看台。这种能力,就是在行动中反思。

2.反思的本质

反思的本质是“对思之再思”。

3.回头看不一定是反思

总结,是在给自己打分,是在核对清单,但这不是反思。

4.事前反思

预演失败

23讲:反思的四大要素

1.抽身而出

有一个技巧叫反馈分析;

2.放下情感

预演失败之所以是个好方法,因为它帮助我们放下情感;

3.转换角度

你可以用换人思考这个技巧,它能够帮助你转换角度,还能够帮助你放下情感;

4.指导实践

24讲:领导力第七句口诀“我要改变什么?”

1.改变行动

应该在哪个层次上改变。“我要改变什么?”这句话,可以指向三种不同层次的改变。哪三种呢?第一,改变行动,第二,改变目标,第三,改变心智模式。行动、目标、心智模式,这是三种不同层次的改变。在行动上的改变,是小反思。中反思比小反思更高级,反思的是我该怎么改变我的目标。比中反思更高级的是大反思,它反思的是我怎么改变我的心智模式。

2.反思目标

把另外一个人放到自己的位置上,想一想他会怎么做,这就是换人思考。换人思考有两个好处,一个就是转换角度,你自然而然转换了角度,你现在用的是这个人的角度来思考。

3.反思心智模式

小反思是反思如何改变行动,中反思是反思如何改变目标,大反思则是反思如何改变心智模式。只有对失败进行反思,把失败当作学习的机会,失败才可能真正成为好事。

25讲:领导者做决策,而非做决定

1.决策与决定的区别

决定的影响是暂时的、个别的,而决策的影响是长期的、全局的。

2.怎么做决策

第一个层次是事件的层次,就是发生了什么事。第二个层次是行为模式的层次,就是发生的事件,是不是呈现出来某种反复发生的行为模式。第三个层次是系统结构的层次,就是反复出现的这个行为模式,是不是系统结构所导致的。

3.领导力口诀:“为什么?”

为什么?多问几个为什么,发现问题最根本的原因,针对最根本的原因做决策。

26讲:系统思考 | 领导者要问的第二种“为什么”

1.整体大于部分之和

分析一个系统,不能只分析部分,还要分析它们之间的连接,以及连接指向的目标。部分、连接和目标。

2.要在整体中理解部分

他尽管只是一个部分,但是他把整体的目标放在心中,他就会让自己的个人目标符合整体目标的要求。

3.某一部分最优对整体不一定有利

一个系统之中,部分是为整体服务的。我们往往需要对某一个部分进行优化,让它更好地为整体服务。但是,这个优化是要为整体服务的,对这个部分本身来说不一定是要最优化。你把某一个部分最优化了,对整体不一定有利。

4.领导力口诀“为什么”

怎么培养自己系统思考的能力?问第二种为什么。第一种为什么是找问题原因,第二种为什么是找系统目标。

27讲:最高级的智商——整合思考

1.整合思考是最成熟的心智模式

最低层次的心智模式是“二元对立”,就是把世界分为好人和坏人,而好人最终会战胜坏人。比“二元对立”更高级的,是“力求公平”的心智模式。这种心智模式承认好人有缺点,坏人也有优点。比“力求公平”更高级的,是“相对主义”的心智模式。这种心智模式认为,根本就没有什么好人和坏人之分。“个人整合”。这种心智模式认为,好和坏是相对而言,你需要选择一个主张,尽可能整合各方的利益。

2.鱼和熊掌我要兼得

二元对立就是二选一,在削减成本和大力创新两者之间只能选一个,鱼和熊掌不可兼得,要么削减成本,要么大力创新。二选一很容易,做得到的人很多。而整合思考是我两个都要,鱼和熊掌我要兼得,我既要削减成本,又要大力创新。这当然很难,只有优秀的人、优秀的企业才能做得到。

3.伟大企业的整合思考

它们既有超越利润的目的,又务实地追求利润;它们既有相当固定的核心价值观,又勇猛地变革和行动;它们既有清晰的愿景与方向感,又进行机会主义的摸索与实验;它们既制定胆大包天的目标,又通过渐进式的演变和进步来实现它。

4.转变两个观念

第一点,你要转变对冲突的观念。整合思考的核心就是要整合两个冲突的主张,冲突不一定是坏事,冲突可以是建设性的。这是你要转变的第一个观念。第二个转变的观念是对资源的观念。整合思考的领导者认为资源是充足的,他需要做的只是去把资源找出来。这个资源可以从内部找,也可以从外部找。

5.“为什么不?”

问“为什么不”,为什么不能同时做到?

28讲:发现组织的根隐喻

1.根隐喻

如果从一个隐喻,可以引申出来一系列的隐喻,那么这个隐喻就叫做“根隐喻”。

2.发现根隐喻

第一个根隐喻,商场是战场。这个隐喻,主宰着企业领导者看待竞争对手的方式。什么方式呢?是战场上的敌我双方,是你死我活的关系。这个隐喻比较好理解,我就不多说了。第二个根隐喻,人力是资源。你把人当做资源,就把人量化,把人服务于某一目的,而且默认在服务于这个目的的过程当中,人是可以被消耗掉的。第三个根隐喻就是组织是机器。组织是机器,这个隐喻很重要,这是对管理学影响最大的隐喻。

3.领导力口诀:“为什么?”

领导者要通过问“为什么”,发现自己正在使用的根隐喻,避免这个根隐喻的副作用。

29讲:从平庸到伟大的三环

1.从平庸到卓越

《从优秀到卓越》

2.企业的三环理论

我们做什么业务,有可能做成世界上最好的?不是说已经做成世界上最好的,而是说有可能做成世界上最好的。

我们对做什么最有激情?

我们做什么最赚钱?

3.个人的三环理论

我的擅长是什么?我的热爱是什么?我的机会是什么?

4.发现自己的热爱

我是不是很喜欢做这件事,做起来是不是很愉悦?

我对做这件事是不是很有激情,迫不及待地想要做这件事?

这件事如果让我做上一辈子,我愿不愿意?

如果这三个问题,你都是肯定的回答,那这个事业,才是你热爱的事业。

5.领导力口诀:“我是谁”

作为一个领导者,你不仅要问“我是谁”,还要去引导其他人问“我是谁”。换句话说,你要去问“你是谁”。但不是直接问“你是谁”,而是去问,你的热爱是什么?你的擅长是什么?你的机会是什么?你要引导其他人认识自己,发现他们的人生愿景。

30讲:成为领导者就是成为自己

1.become yourself

做你自己,be yourself,是表现现在的自己,这不是很难。而成为你自己,become yourself,是塑造一个理想的自己,是花费一生的时间的一个过程,在这个过程当中充满了困难。

2.成为哪个自己

我该是我想成为的自己,还是别人想我成为的自己?——听三环的。

3.选择结果还是原则

领导者真正要做的,是要在原则和结果之间找到平衡。

4.选择哪个原则

第一个建议,你可以去想,哪个原则对你更重要,然后坚持那个原则。但是,我还有第二个建议,这个建议也许更难操作,但是效果更好。这个建议,就是我之前讲到过的整合思考。这两个原则,既然对你都很重要,那为什么不同时做到呢?你应该把二选一作为最后的选择,你首先去想,我怎么做才能鱼和熊掌二者兼得?

5.领导力口诀:“我该是谁?”

第一个难题,我该是自己想要成为的自己,还是别人想要我成为的自己?第二个难题,我该是追求结果的自己,还是坚持原则的自己?第三个难题,我该是坚持这个原则的自己,还是坚持那个原则的自己?你对这三个难题的每一次回答,每一次选择,都是你对自己的一次塑造,都是成为自己的一个过程。

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