工作三年，小领导都还未当过。回想当所谓的“领导”还是在象牙塔，也并没有太多管理的经验。跟许多人一样，其实对领导力有着许多误解。有领导力的不一定非要是领导，也不一定非要充满魅力。领导力是一种责任，领导力是动员群众解决难题。领导者就是当老师，领导者要学会面对失败，懂得反思，作出决策，懂得整合思考。最终领导力的思维，也可以帮你做回自己。其实无论是否拥有领导头衔，身处组织之中，有需要解决的难题，领导力应该是每个人的必备能力，整个课程用10个领导力口决：我来，我不知道，你觉得呢，我讲个故事，我教你，失败了恭喜你，我要改变什么，为什么，我是谁。简单有效的十句，能够帮助团队更好的解决问题。
刘澜老师是北大的教授，我在得到app上学习了这个课程，发现很多有意思的角度及观点。这里仅是我听读刘澜教授报告整理的重点笔记，仅作为学习用途。如果看后有兴趣，也可以去订阅刘澜教授的专栏，学习更深入的知识观点。
导论01讲： 领导力其实是领袖力
1.领导力是责任
管理大师彼得·德鲁克说：“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。”领导力就是解决问题，领导力的责任就是承担解决问题的责任。不过，不是任何问题都是领导力的责任，是你一个人解决不了的问题，是你一个人要带着一群人才能去解决的问题。这是领导力所面对的问题。
2.甘地的领导力
国家有问题，组织有问题，家庭有问题，公司有问题。每个团体都有问题需要解决。它可能是印度独立这样的问题，也可能是要推进一项新的绩效政策，打开一个新的产品市场这样的问题，这些问题都是一个人解决不了的问题。领导力的本质就是承担解决这些问题的责任。
3.对领导力的头号误解
美国有一位领导力大师叫约翰·马克斯韦尔（John Maxwell）：“如果我必须界定人们对领导力的头号误解的话，那就是认为领导力只是来自拥有一个职位，或者头衔。
4.领导力和领导职位的联系
“领导力像爱情，领导职位像婚姻”。爱情不等于婚姻，领导力不等于领导职位。领导力是领导职位的责任；领导职位是领导力的资源。
5.领导和领袖的区别
领袖指的是真正带领大家解决问题的人。
6.学院派一般研究领导
这跟学院派研究的不太一样，学院派一般研究领导，研究担任领导职位的人。
导论02讲：用口诀修炼领导力
1.共军与国军的领导力差别
共军的领导力口诀是“跟——我上”；国军的领导力口诀是“给——我上”
2.言为心声
小胜凭智，大胜靠德
3.领导力像高考
领导力像是高考，不是考一门，而是要考很多门。
4.领导力十律
领导力不是职位，而是行动。领导力十律包括：承担责任、解决难题、密切联系群众、讲故事、当老师、从失败中学习、反思、深思、认识自己和成为自己。
03讲：领导力的推力与拉力
1.领导力包含拉力与推力
营销的目的就是让销售变得多余。销售产品有两种方式，一种是推销，一种是营销。领导力和销售产品其实有相似的地方，领导力的高手也是擅长用拉力，尽量让推力变得多余。
2.权力
权力是社会科学的一个核心的概念，权力就是让别人听你的，如果一个人能让别人听他的，这个人就有权力。
3.五种权力
第一个是报酬权力。报酬权力就是奖励。第二个是强制权力。强制权力，就是惩罚。第三种是合法权力。合法权力是组织或者社会赋予的权力。第四种是专家权力。第五种权力是参照权力，参照权力就是别人把你作为榜样，作为参照系，从而愿意听你的。
4.第六种权力
信息权力，也就是说服力。
5.领导力主要用拉力
报酬权力、强制权力和合法权力往往是跟职位联系在一起的，称为职位权力。而专家权力、参照权力和信息权力可以归为另一类，称为个人权力。领导力可以用到两种力，一种是推力，一种是拉力。个人权力就是领导力的拉力，职位权力就是领导力的推力，领导力主要用拉力，而不是推力。
04讲：魅力不是前提，而是结果
1.不需要有魅力，也可以发挥领导力
魅力不是发挥领导力的前提条件。你不需要有魅力，就可以发挥领导力。
2.发挥了领导力，带来了魅力
魅力可以是领导力的结果。你如果发挥了领导力，你会变得更有魅力。在发挥领导力的过程中，你会实实在在地改变自己，会确实因此更有魅力；你发挥了领导力就会创造业绩，即使你还是同样的那个人，其他人也会越看你越有魅力。
3.魅力可能成为你的负担
魅力的副作用：第一，因为崇敬领导者，追随者不再提建议；第二，因为想要得到领导者认同，追随者不愿提批评；第三，因为追随者的钦佩，领导者产生不会犯错的幻觉；第四，领导者过于自信，忽视了面对的危险；第五，因为依赖领导者，组织没有培养胜任的继任者……
05讲：领导力第一句口诀“我来”
1.挺身而出，承担责任
大多数人都想当领导，只有少数人想发挥领导力。当领导意味着更高的地位，更大的权力，更多的金钱，这是大多数人都想要的。而发挥领导力，意味着挺身而出，承担责任，解决大家面对的一个集体难题，这只有少数人才有兴趣。如果你想要修炼领导力，那么你可以使用这一句口诀。
2.说“我来”不是本性
追随者是随大流，人越多越安全，有利于在原始环境中的生存；追随者通过模仿来学习，避免了试错过程中可能带来的危险代价。追随是人类的默认设置，这也体现在社会心理学家发现的旁观者效应上面。
4.“让我来”与“跟我来”
面对上级和平级说“让我来”，面对下级呢？常常需要说“跟我来”。“让我来”是你挺身而出承担责任，“跟我来”更进一步，是你挺身而出之后指示方向，你要有方向，大家才能追随你。
06讲：区分领导与管理
1.领导与管理
领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题。
2.沃伦·本尼斯的观点
管理者正确地做事，领导者做正确的事。
3.约翰·科特的观点
管理是维持秩序，领导是实现变革。
4.罗纳德·海菲兹的观点
管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
07讲：领导力的“希特勒问题”
1.领导力的完整定义
领导力是动员群众解决难题。
2.领导力围绕解决难题
动员群众解决难题，落脚点是在解决难题，但是解决难题需要动员群众。
3.解决难题不等于实现目标
我对领导力的定义是动员群众解决难题，而不是动员群众实现目标。有些时候，实现目标是领导力，有些时候，实现目标不是领导力。
4.一呼百应不是领导力
动员群众解决难题
08讲：领导力第二句口诀“我不知道”
1.面对技术性问题
解决技术性问题靠权威。上级有时候是权威，有时候不是权威，不是权威的时候不要不懂装懂。越是高级的领导，对具体的技术性问题越可能不懂。不懂就说我不懂，也就是我不知道。勇于在这种时候说我不知道，而不是瞎指挥，这是领导力的体现。
2.面对挑战性难题
面对一个挑战性难题，面对一个新的问题，你需要说：我不知道。这个问题很可能是个新问题，我还不知道答案，我现在知道的答案很可能不是正确答案。
3.发现更好的答案
面对难题，你不能确定你的答案就是最好的答案，你希望听到不同的答案，这样才有可能发现更好的答案，或者把各种答案集中到一起，可以整合出一个更好的答案。你已经有了答案，但是你说“我不知道”，因为你想鼓励下属、鼓励其他人先说他们的答案，看能不能发现更好的答案。
4.让团队成员自己“组装”答案
宜家效应指的是一个产品，如果你在其中投入了劳动、情感，你会高估它的价值，你会更喜欢它。你自己“组装”出来的思想，你会更喜欢它。因此，如果你想要其他人更喜欢一个想法，更积极、主动地去实现一个想法，最好的方式不是告诉他这个想法，而是你不动声色地提供一些素材，让他自己把这个想法组装出来，让他认为是他自己的想法。你不是给他一个现成的想法，你让他自己组装出来，他会更理解这个想法，更喜欢这个想法，更愿意去采取行动。
09讲：领导力中的两种关系
1.领导力研究的发展
最早出现的是特质学派，他们关注领导者的特质，想要发现他们身上有哪些人格特征，决定了他们的领导力。然后呢，出现了行为学派，想要发现领导者身上有哪些行为特征，决定了他们的领导力。现在认为，领导力是关系，不能不研究追随者。
2.伯恩斯的《领导力》
要从柴米油盐这样的问题出发，让群众理解更高的任务。
3.两种领导力关系
一种是交易型关系，一种是变革型关系。
4.如何建立变革型关系
通过解决好技术性问题来建立关系，会有助于解决挑战性难题。
10讲：培养唱反调的人
1.能力与态度的分类方式
有才有德是精品，无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品。
2.这种分类方式的弊病
上级看谁不顺眼，就说谁态度不好。这样伤害到的不仅是员工，而且最终会伤害上级自己。因为如果遇到这样的领导，下属就不愿意来提意见、提建议了。
3.思考态度与做事态度
怎么看待下属，也是用两个维度。一个维度是下属是有独立的、批判性的思考，还是依赖上级替他们思考？另一个维度是下属积极主动地参与工作，还是消极被动地参与？
4.培养唱反调的人
一个组织中，不一定要专门有个唱反调的人。这不太现实，这样的人一般活不下来，往往被作为态度不好的人，早早被清除了。当然，如果有这样的人，你要珍惜他。如果没有这样的人，你也要鼓励反调，至少要容忍反调。我们介绍的这个新的给员工分类的方式，最重要的结论就是要鼓励唱反调。这是违背人的本性的，这是需要我们修炼的领导力。
11讲：领导力第三句口诀“你觉得呢？”
1.领导者最重要的能力是提问
第一，为了解决难题，你需要提问；第二，为了动员群众，你更需要提问。
2.为了解决难题，你需要提问
为了解决难题，你需要问正确的问题。管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题。
3.为了动员群众，你需要提问
第一种谦虚是面对身份更高的人的时候，第二种谦虚是面对成就更大的人的谦虚，第三种谦虚是因为你依赖他人而产生的谦虚，
4.“谦虚的提问”的标准
思想上有启发，情感上有激励，关系上有促进，行动上有推动。遇到下属来请示问题，上级至少在一半的时候都可以说：你觉得呢？
12讲：领导力故事的两大要素
1.为什么领导者要讲故事
首先情感系统更古老，理智系统是新长出来的，遇到问题，大脑首先启动的还是情感系统。即使大脑有时候启动了理智系统，但是因为理智系统是最后进化出来的，是比较新的系统，大脑使用起来也不够熟练。
2.打动情感的两大要素
第一大要素是形象，越形象的事物越打动我们的情感。第二大要素是距离。离我们越近的事物越打动我们的情感。这个距离包括物理上的距离，但主要是心理上的距离。
13讲：领导力故事中要有一面镜子
1.故事中要有一面镜子
领导力故事中要有一面镜子，要让听众照到自己。
2.“我是谁”的故事
领导者用自己的亲身经历，讲述自己的一个价值观。你应该不难想到，为什么这是一种重要的领导力故事。因为你要让别人知道你是什么样的人，别人才能决定是否要追随你。
3.“我们是谁”的故事
领导者用自己的员工的亲身经历，来讲述自己的组织的一种价值观。
4.“我们向何处去”的故事
“我们向何处去”的故事，就是通常所说的愿景，只不过你的愿景不应该是一句抽象的话，而应该是一个形象的故事。
14讲：领导力第四句口诀“我讲个故事……”
1.三种特别的讲故事方式
第一步分析，第二步思考，第三步改变。
2.用道具讲故事
不只是用嘴讲故事，而且用跟你的故事密切相关的一个道具来讲故事，让大家目睹，可以让你的故事更形象，离大家的距离更近，因此更能够打动大家的情感。
3.用仪式讲故事
仪式让故事动了起来，更形象了，而且，更关键的地方在于，仪式让你——也就是听故事的人——也动了起来，让你成为故事的一部分，让你跟故事的距离更近了。让你不只是目睹，而且是体验这个故事，让你的情感受到更大的冲击。
4.用行动讲故事
目睹-感受-改变；体验-感受-改变。
15讲：伟大老师的三个动作
1.领导者的角色
如果组织是一艘船，领导者首先是这艘船的设计师。
2.设计与教导
要设计组织的目的，也就是组织“为什么”干事；要设计组织的运作流程，也就是组织“怎么”干事；要设计组织的学习流程，也就是怎么让大家学会前面两点。
3.领导者是仆人
领导者当仆人，是在两个方面做服务。一个方面是为追随者服务，另一个方面是为组织的目标服务。这后一个方面才是最主要的，为追随者服务也是为了实现组织的目标。
4.领导者就是当老师
老师应该有三个动作，做三件事情，第一，设计，第二，教导，第三，服务。
16讲：学校教育如何危害了领导力
1.教育模式伤害了我们的领导力
教育系统培养出的很多思维方式和行为方式，是不适用于管理系统的。
2.只鼓励个人成功
学校教育考核的都是个人成果，它传递的观念是你全部的成功，至少说你最大的成功，就是你个人的成功。
3.给答案而不是提问题
学校教育培养你的是是给出答案的能力，而且是给出标准答案的能力，也就是老师心目中的那个答案的能力。
4.补人之短而不是用人之长
用人之长，发展每个学生的擅长之处，这不是学校老师的任务。学校老师的任务是让每个学生达到最低要求。
17讲：当老师的关键只有四个字
1.两个思想误区
第一个误区，是认为一个人可以全面发展。第二个思想上的误区，则是认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。
2.用人之长的两个操作原则
两个操作原则，一个是容人之短，另一个是识人之异。识人之异，就是要发现每个人与众不同的长处，而且巧妙地利用。
3.选育用留
用人之长具体的应用可以体现在四个字：选育用留。
18讲：领导力第五句口诀“我教你”
1.管教、说教和身教
领导者使用职位权力，用“管束”、“管控”来“教导”，所以称为“管教”。管教对应的是“照我说的做”说教对应的是“我说给你听”，身教对应的是“我做给你看”。
2.请教与传教
解决挑战性难题靠群众，从请教这个层次开始，才真正把群众放到了主角的位置。请教对应的是“你说怎么做”，传教对应的是“你为什么做”。
19讲：没有犯过大错的人都是平庸之辈
1.伟大与平庸的分水岭
想要从平庸到伟大，你需要改变对失败的态度。但是，要想实现这个转变，你有三个方面的障碍需要克服：心理障碍，社会障碍，能力障碍。
2.害怕失败的心理障碍
一个叫做损失规避，一个叫做心理倾向。
3.害怕失败的社会障碍
社会障碍不是我们天生就有的，而是社会在我们身上后天培养出来的。我也主要讲两个社会障碍，第一个，就是学校教育不鼓励失败。不鼓励失败，也是学校教育对领导力的一个重要危害。组织制度是学校教育之外的另一大社会障碍。绝大多数组织，都是奖励成功，惩罚失败。
4.害怕失败的能力障碍
管理学上的热炉效应。热炉效应是两个管理学者命名的，来自美国著名作家马克·吐温的一句话。马克·吐温说，一只被热炉子烫过的猫不会再坐在热炉子上了，但是它也不会再坐在冷炉子上了。
20讲：组织要学会聪明的失败
1.及早发现失败
组织对待失败的第一个态度，是及早发现失败。组织中的大失败，很少有一出现就是大失败的。大失败往往从小失败发展而来。因为这些小失败被忽略，最终才变成大失败。
2.鼓励报告失败
是鼓励员工报告失败。鼓励报告失败，这是组织对待失败的第二个态度。
3.深入分析原因
深入分析失败，第一个问题不能问：谁干的？而是问：发生了什么？下面呢，应该接着问，为什么发生？而且，不能只问一个为什么，要问好多为什么，要找到深层次的原因。
4.主动实验失败
一个是“主动”，另一个是“实验”。“主动”这个关键词，强调的是大胆去创新，不要怕失败。“实验”这个关键词，强调的则是要小规模试点。有人用了这样的比喻，先开枪，再开炮。子弹比炮弹便宜，先打几枪试试，打中了，再集中力量造炮弹，大规模推向市场。
管理学者席特金（Sim Sitkin）提出来一个概念，叫“聪明的失败”（intelligent failure）。席特金给聪明的失败界定了五个标准：
有精心的计划；有不确定性；规模不大；能够快速反馈；不是发生在你完全陌生的领域，你有一定的基础，所以有一定的学习能力。
21讲：领导力第六句口诀“失败了？
1.七种失败
第一种失败叫做无视规章。第二种失败叫做粗心大意。第三种失败叫做能力不足。第四种失败叫做流程缺陷。第五种失败叫做已知风险。第六种失败则是难料风险。第七种失败叫做探索创新。
2.好的失败、正常失败、坏的失败
探索创新最特别，单独成为一组，叫做好的失败。已知风险和难料风险，这两种失败归为一组，叫做正常的失败。最开始讲的四种失败，无视规章、粗心大意、能力不足、流程缺陷，把它们归为一组，叫做坏的失败。
好的失败，是我们要主动去追求的失败；正常的失败，是难以避免的失败，所以失败了很正常；坏的失败，则是本来可以避免的失败。
3.三种对失败的重新定义
对失败的第一个重新定义，是善意的提醒。对失败的第二个重新定义，是成功的过程。失败是成功的过程。对失败的第三个重新定义，是有益的发现。
4.第四种重新定义
失败是学习的机会。
22讲：反思的本质是对思之再思
1.在行动中反思
伟大的领导者需要具备这样的能力，你在球场上打球的同时，还能够同时走上看台。这种能力，就是在行动中反思。
2.反思的本质
反思的本质是“对思之再思”。
3.回头看不一定是反思
总结，是在给自己打分，是在核对清单，但这不是反思。
4.事前反思
预演失败
23讲：反思的四大要素
1.抽身而出
有一个技巧叫反馈分析；
2.放下情感
预演失败之所以是个好方法，因为它帮助我们放下情感；
3.转换角度
你可以用换人思考这个技巧，它能够帮助你转换角度，还能够帮助你放下情感；
4.指导实践
24讲：领导力第七句口诀“我要改变什么？”
1.改变行动
应该在哪个层次上改变。“我要改变什么？”这句话，可以指向三种不同层次的改变。哪三种呢？第一，改变行动，第二，改变目标，第三，改变心智模式。行动、目标、心智模式，这是三种不同层次的改变。在行动上的改变，是小反思。中反思比小反思更高级，反思的是我该怎么改变我的目标。比中反思更高级的是大反思，它反思的是我怎么改变我的心智模式。
2.反思目标
把另外一个人放到自己的位置上，想一想他会怎么做，这就是换人思考。换人思考有两个好处，一个就是转换角度，你自然而然转换了角度，你现在用的是这个人的角度来思考。
3.反思心智模式
小反思是反思如何改变行动，中反思是反思如何改变目标，大反思则是反思如何改变心智模式。只有对失败进行反思，把失败当作学习的机会，失败才可能真正成为好事。
25讲：领导者做决策，而非做决定
1.决策与决定的区别
决定的影响是暂时的、个别的，而决策的影响是长期的、全局的。
2.怎么做决策
第一个层次是事件的层次，就是发生了什么事。第二个层次是行为模式的层次，就是发生的事件，是不是呈现出来某种反复发生的行为模式。第三个层次是系统结构的层次，就是反复出现的这个行为模式，是不是系统结构所导致的。
3.领导力口诀：“为什么？”
为什么？多问几个为什么，发现问题最根本的原因，针对最根本的原因做决策。
26讲：系统思考 | 领导者要问的第二种“为什么”
1.整体大于部分之和
分析一个系统，不能只分析部分，还要分析它们之间的连接，以及连接指向的目标。部分、连接和目标。
2.要在整体中理解部分
他尽管只是一个部分，但是他把整体的目标放在心中，他就会让自己的个人目标符合整体目标的要求。
3.某一部分最优对整体不一定有利
一个系统之中，部分是为整体服务的。我们往往需要对某一个部分进行优化，让它更好地为整体服务。但是，这个优化是要为整体服务的，对这个部分本身来说不一定是要最优化。你把某一个部分最优化了，对整体不一定有利。
4.领导力口诀“为什么”
怎么培养自己系统思考的能力？问第二种为什么。第一种为什么是找问题原因，第二种为什么是找系统目标。
27讲：最高级的智商——整合思考
1.整合思考是最成熟的心智模式
最低层次的心智模式是“二元对立”，就是把世界分为好人和坏人，而好人最终会战胜坏人。比“二元对立”更高级的，是“力求公平”的心智模式。这种心智模式承认好人有缺点，坏人也有优点。比“力求公平”更高级的，是“相对主义”的心智模式。这种心智模式认为，根本就没有什么好人和坏人之分。“个人整合”。这种心智模式认为，好和坏是相对而言，你需要选择一个主张，尽可能整合各方的利益。
2.鱼和熊掌我要兼得
二元对立就是二选一，在削减成本和大力创新两者之间只能选一个，鱼和熊掌不可兼得，要么削减成本，要么大力创新。二选一很容易，做得到的人很多。而整合思考是我两个都要，鱼和熊掌我要兼得，我既要削减成本，又要大力创新。这当然很难，只有优秀的人、优秀的企业才能做得到。
3.伟大企业的整合思考
它们既有超越利润的目的，又务实地追求利润；它们既有相当固定的核心价值观，又勇猛地变革和行动；它们既有清晰的愿景与方向感，又进行机会主义的摸索与实验；它们既制定胆大包天的目标，又通过渐进式的演变和进步来实现它。
4.转变两个观念
第一点，你要转变对冲突的观念。整合思考的核心就是要整合两个冲突的主张，冲突不一定是坏事，冲突可以是建设性的。这是你要转变的第一个观念。第二个转变的观念是对资源的观念。整合思考的领导者认为资源是充足的，他需要做的只是去把资源找出来。这个资源可以从内部找，也可以从外部找。
5.“为什么不？”
问“为什么不”，为什么不能同时做到？
28讲：发现组织的根隐喻
1.根隐喻
如果从一个隐喻，可以引申出来一系列的隐喻，那么这个隐喻就叫做“根隐喻”。
2.发现根隐喻
第一个根隐喻，商场是战场。这个隐喻，主宰着企业领导者看待竞争对手的方式。什么方式呢？是战场上的敌我双方，是你死我活的关系。这个隐喻比较好理解，我就不多说了。第二个根隐喻，人力是资源。你把人当做资源，就把人量化，把人服务于某一目的，而且默认在服务于这个目的的过程当中，人是可以被消耗掉的。第三个根隐喻就是组织是机器。组织是机器，这个隐喻很重要，这是对管理学影响最大的隐喻。
3.领导力口诀：“为什么？”
领导者要通过问“为什么”，发现自己正在使用的根隐喻，避免这个根隐喻的副作用。
29讲：从平庸到伟大的三环
1.从平庸到卓越
《从优秀到卓越》
2.企业的三环理论
我们做什么业务，有可能做成世界上最好的？不是说已经做成世界上最好的，而是说有可能做成世界上最好的。
我们对做什么最有激情？
我们做什么最赚钱？
3.个人的三环理论
我的擅长是什么？我的热爱是什么？我的机会是什么？
4.发现自己的热爱
我是不是很喜欢做这件事，做起来是不是很愉悦？
我对做这件事是不是很有激情，迫不及待地想要做这件事？
这件事如果让我做上一辈子，我愿不愿意？
如果这三个问题，你都是肯定的回答，那这个事业，才是你热爱的事业。
5.领导力口诀：“我是谁”
作为一个领导者，你不仅要问“我是谁”，还要去引导其他人问“我是谁”。换句话说，你要去问“你是谁”。但不是直接问“你是谁”，而是去问，你的热爱是什么？你的擅长是什么？你的机会是什么？你要引导其他人认识自己，发现他们的人生愿景。
30讲：成为领导者就是成为自己
1.become yourself
做你自己，be yourself，是表现现在的自己，这不是很难。而成为你自己，become yourself，是塑造一个理想的自己，是花费一生的时间的一个过程，在这个过程当中充满了困难。
2.成为哪个自己
我该是我想成为的自己，还是别人想我成为的自己？——听三环的。
3.选择结果还是原则
领导者真正要做的，是要在原则和结果之间找到平衡。
4.选择哪个原则
第一个建议，你可以去想，哪个原则对你更重要，然后坚持那个原则。但是，我还有第二个建议，这个建议也许更难操作，但是效果更好。这个建议，就是我之前讲到过的整合思考。这两个原则，既然对你都很重要，那为什么不同时做到呢？你应该把二选一作为最后的选择，你首先去想，我怎么做才能鱼和熊掌二者兼得？
5.领导力口诀：“我该是谁？”
第一个难题，我该是自己想要成为的自己，还是别人想要我成为的自己？第二个难题，我该是追求结果的自己，还是坚持原则的自己？第三个难题，我该是坚持这个原则的自己，还是坚持那个原则的自己？你对这三个难题的每一次回答，每一次选择，都是你对自己的一次塑造，都是成为自己的一个过程。